Template

Тема кадрового резерва является одной из самых обсуждаемых в HR-кругах. Система наставничества направлена на всестороннюю адаптацию молодых кадров на работу, умеющих строить свои планы, прогнозировать будущее и добиваться поставленной цели с максимальным результатом. О преимуществах и недостатках этой системы, а также о результатах опроса, проведённого «Агентством Контакт» в ноябре 2012 г., рассказывают ведущие эксперты агентства.




В исследовании приняли участие 300 респондентов из числа менеджеров среднего и высшего звена, работающие в крупных и средних российских и международных компаниях. Около 90% компаний с радостью принимают к себе на работу студентов и выпускников без опыта работы. При этом 30% респондентов исследования указали на то, что в их компаниях наблюдается концентрация молодых специалистов в размере более 10%. В основном (56%) это компании гостиничного и ресторанного сегмента, а также представители розничной (33%) и производственной (11%) индустрий. 53% участников исследования отметили совсем низкий уровень концентрации молодых кадров (1-3% и меньше).


Формирование кадрового резерва

Согласно результатам опроса, 65% компаний уже запустили эту программу в жизнь. Из них 35% указали на то, кадровый резерв у них появился только недавно, а 30% указали на то, что работают с этой программой уже довольно продолжительное время. Отметим, что 23% респондентов указали на то, что на данный момент у них ещё нет своего кадрового резерва, но в скором будущем они планируют его организовать, и только 10% опрошенных пока не планируют практиковать такой способ работы с персоналом.







Средняя продолжительность работы сотрудников в кадровом резерве составила 1-2 года. Меньше года задерживаются в строительных компаниях и организациях индустрии гостеприимства, а более длительный стаж наблюдается среди сотрудников банковского и инвестиционного сектора (2,5-3 года), а также сегмента ИТ/Связь/Телеком (более 6 лет).

Говоря о системе отбора специалистов в кадровый резерв, отметим, что наименьшее значение для работодателей играет название вуза, который закончил их кандидат. Такой ответ выбрали 70% респондентов исследования. В тех случаях, когда бренд вуза всё-таки играет какую-то роль, более предпочтительными оказались: МГУ им. М.В. Ломоносова (17%), РЭА им. Плеханова (13%), ГУ ВШЭ, МГТУ им.Баумана, МФТИ (по 10%).










Директор департамента «Graduate Recruitment & Employer Branding», «Агентство Контакт», Алёна ЗАНЕГИНА, комментирует такое отношение к брендам вузов следующим образом:

«Современные игроки отечественного рынка не указывают в качестве ключевого параметра отбора молодых специалистов вуз, хотя, разумеется, у большинства из них есть свои предпочтения. Как правило, все кандидаты проходят одинаковые отборочные испытания независимо от их «корочки». Другой вопрос: действительно существует тенденция того, что выпускники топовых вузов с большей вероятностью проходят все отборочные этапы и в итоге становятся частью каких-то интересных международных программ».

74% респондентов указали на необходимость знания английского языка для работы в их компании, 7% интересует в большей степени немецкий язык, 3% – итальянский и 3% – китайский. В свою очередь, 13% указали на то, что знание иностранного языка не считается неким must’ом для работы в кадровом резерве.

Отношение ко второму высшему образованию тоже оказалось довольно специфическим: 57% указали на то, наличие второй «вышки» не играет абсолютно никакой роли, 23% – поощряют такую тягу к знаниям, но только в случае, если специалист решил пройти дополнительное обучение через несколько лет работы с целью ликвидировать какие-то пробелы в необходимых ему знаниях, 7% – одобряют второе высшее образование, если оно получено ещё в процессе получения первого высшего, и абсолютно никто из респондентов не указал на то, что считает нужным и необходимым получение такого образования сразу после окончания первого.

Что же тогда становится ключевым критерием для попадания в кадровый резерв?

Основываясь на ответах респондентов исследования, предлагаем вам список самых распространённых требований:

• интеллектуальность и сообразительность;
• работоспособность;
• мотивация к развитию;
• инициативность;
• готовность к изменениям;
• высокий уровень профессиональной квалификации;
• обучаемость;
• лояльность к компании;
• желание учиться и работать;
• пунктуальность;
• добросовестность;
• корпоративность / соответствие корпоративным ценностям и культуре;
• ответственность;
• позитивное влияние;
• работа в команде;
• многозадачность;
• стрессоустойчивость / эмоциональность;
• нацеленность на результат / «горящий взгляд»;
• проактивность;
• соответствие занимаемой позиции.


Требования к наставникам

Отдельным блоком рассматривался вопрос мотивационного профиля, причём как самих «резервистов», так и их непосредственных наставников и людей, на чью должность их готовят.

В ситуации спада заинтересованности резервистов в работе в таких условиях 35% работодателей стараются как-то замотивировать их, например, включить этих людей в какие-то иные проекты, в которых они могут на время проекта выполнять функции руководителя, т.е. им дают некое обогащение труда. 9% находят выход в том, чтобы осуществить релокацию руководителя (если преемник обладает такой компетенцией, которой не обладает его руководитель, и развить её у него невозможно), а 19% респондентов указали на то, что они не предпринимают каких-либо действий.







Попавшим в кадровый резерв 63% компаний предоставляют личного наставника, и 7% компаний пока находятся в стадии разработки системы наставничества. При этом участники исследования полагают, что наставник должен обладать глубокими профессиональными знаниями, большим практическим опытом (со стажем работы не менее 5 лет), искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта и в то же время понимать свою ответственность. Многие компании выбирают наставника по итогам его прохождения специального тестирования и решения практического задания. Подопечный и наставник должны психологически подходить друг другу.







Сами наставники в 50% случаев не проходят какого-то дополнительного обучения или подготовки, и у них не существует какой-то официальной системы оценки работы с их учеником. В 20% случаев наставники всё-таки готовятся к столь ответственной миссии, и по итогам прохождения адаптационного периода его ученика их работа официально оценивается.




Эксперт, HR-Директор, «Агентство Контакт» Любовь КОРПАЧЁВА подчёркивает важную роль наставников:

«На сегодняшний день среди компаний, занимающихся формированием своего кадрового резерва, прослеживается тенденция работы в большей степени со вновь прибывшими резервистами, нежели с людьми, на чью должность они готовятся. Такая расстановка приоритетов ошибочна, потому что именно внутренняя самомотивация человека, который передаёт знания (т.е. наставника), имеет не меньшее значение. Более того, зачастую это становится решающим фактором успешного взращивания его ученика. Дело в том, что 80% развития осуществляется на рабочем месте, 15% – через самообучение и 5% – с помощью тренингов. Значительная доля эффективности этих 80% обеспечивается именно ролью руководителя резервиста, а не самим участником кадрового резерва».


Преимущества и недостатки

В завершении опроса всем участникам исследования предоставлялась возможность рассказать о наблюдаемых ими преимуществах и недостатках работы с кадровым резервом.

К преимуществам такой работы могут быть отнесены: обеспечение стабильности бизнес-процессов (при котором уход одного или нескольких человек не способен проделать значительную брешь во всём бизнес-процессе), экономия времени, так как резервисты не боятся работы, они мотивированы и лояльны. Кроме того, кадровый резерв помогает обеспечить закрепление перспективных кадров, даёт понимание работниками своей ценности в глазах работодателя, лояльность работников, стремление к саморазвитию. Эта система позволяет вырастить специалиста, полностью отвечающего требованиям компании.

В то же время работа с «кадровым резервом» требует больших временных и финансовых затрат, часто случаются ситуации несоответствия ожиданий кадрового резерва относительно карьерного роста (сроков, з/п, должности) возможностям компании. Конечно, когда появляется «кадровый резерв», возможно появление негатива у непосредственного руководителя резервиста, особенно если у вновь пришедших специалистов высокий потенциал и происходит некое отвлечение квалифицированного персонала на непрофильную деятельность (преподавание). Главным недостатком этой программы выделяют отсутствие или недостаточность карьерного планирования и/или недостаток/непрозрачность коммуникаций.

JOB.RU