Template

Управление по целям нельзя свести исключительно к планированию с применением KPI и стимулированию персонала. Целевое управление подразумевает то, что руководитель должен регулярно давать подчинённым обратную связь относительно их эффективности, что позволяет сотрудникам самостоятельно корректировать своё поведение и улучшать результаты. Подробнее об этом – в статье директора компании «Волгасофт» Александра БЕЛОВА.

Целевое управление персоналом

Достижение целей организации осуществляется конкретными людьми. Для того чтобы управление по целям было внедрено в регулярную деятельность организации, необходимо обеспечить тесную связь между инструментами целевого управления и повседневной работой сотрудников. Достигается это за счёт трёх основных инструментов управления персоналом:

• регулярных управленческих коммуникаций и обратной связи между руководителем и подчинёнными;
• системы материального стимулирования;
• нематериальной мотивации и поощрения.


Принципы целевого управления персоналом:

• ключевым аспектом целевого управления являются согласие и сотрудничество, а не контроль или принуждение;
• поощряется самостоятельная работа над собственной результативностью;
• требуется открытый и честный стиль управления, побуждающий к двусторонней коммуникации между руководителем и сотрудником;
• регулярная и продуктивная обратная связь между менеджером и сотрудником;
• на основе обратной связи возможны коррективы в целях компании;
• фокус делается на развитии и росте квалификации, а не на оплате.


Коммуникации и обратная связь

Управление по целям нельзя свести исключительно к планированию с применением KPI и мотивации персонала. Ключевой составляющей процесса целевого управления является коммуникация: без неё описанные цели останутся лишь на бумаге. Уже на этапе разработки стратегии и внедрения целевого управления требуется активное участие ключевых менеджеров компании. В дальнейшем их функция будет заключаться в том, чтобы разработанную стратегию донести до всех структурных подразделений и сотрудников. Помощь в этом может оказать инструмент целевого управления – посредством него можно аргументированно определить роль каждого подразделения в реализации общих целей.

Многие авторы, впрочем, как и идеологи сбалансированной системы показателей, умалчивают о том, что целевое управление достаточно трудоёмкий процесс, поскольку руководителю требуется регулярно согласовывать цели и задачи с подчинёнными на новый период. Без этого навязанные, спущенные сверху цели могут стать инструментом давления и внутренних репрессий, что, без сомнения, приведёт к дискредитации самой концепции. В связи с этим на этапе внедрения системы целевого управления нагрузка на руководителей может значительно возрасти. Однако в процессе её применения основной акцент в работе руководителя сдвинется с тотального контроля результатов деятельности на её планирование и согласование с сотрудниками.

Добиться высокого вовлечения персонала в достижение поставленных целей, а как следствие, и результативности, можно только за счёт обсуждения и совместного планирования. При этом важно достигнуть не просто формального согласия сотрудника, а принятия им целей и задач, понимания того, как их необходимо выполнить. Когда это будет достигнуто – цели сотрудника и компании станут общими. На такое согласование может уходить много времени, особенно первое время, но результат превзойдёт все ожидания.

Другая важная коммуникативная функция руководителя в процессе целевого управления – это обратная связь с сотрудниками относительно степени и способа достижения ими целей. В управлении и мотивации – это один из наиболее важных элементов, о котором часто забывают. Целевое управление подразумевает то, что руководитель должен регулярно давать подчинённым обратную связь относительно их эффективности, что позволяет сотрудникам самостоятельно корректировать своё поведение и улучшать результаты.


Мотивация и стимулирование

Система вознаграждения труда на предприятии должна быть отражением стратегии организации. Ничто не определяет формирование и удержание «человеческого капитала» в компании лучше, чем правильно расставленные акценты в системе вознаграждения.

Автопортал

Приступать к разработке системы материального вознаграждения логично после выстраивания системы целей организации, иначе система оплаты труда будет несбалансированной, а, как следствие, может принести потери.

Система материального вознаграждения, ориентированная на запланированный результат, является инструментом, который помогает руководителю выделить, отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса. В этой системе должны найти своё место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов и других значимых для бизнеса показателей. Важно, чтобы эта связь была очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении премии по итогам работы вместо роста производительности вызовет недовольство.

Система вознаграждения, основанная на целях, – это механизм управления ожиданиями персонала, и важно, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудник должен быть ориентирован на получение высокой премии за высокую результативность; вместе с тем, он должен чувствовать свою ответственность (в том числе материальную) за достижение целевых показателей, которые включены в его матрицу результативности.

Схематично вознаграждение за результативность можно представить следующим образом:






Рис. Связь вознаграждения с результативностью


Чтобы премиальная система была эффективной, нужно добиться реализации следующих принципов:

• вознаграждение должно быть достаточно привлекательным с позиции работника, а вероятность его получения – высокой;
• наличие линии прямой видимости между усилиями сотрудника и условным вознаграждением (премией); мотивация возникает только тогда, когда люди ожидают, что их усилия и вклад будут вознаграждены;
• используются адекватные, справедливые и стабильные инструменты измерения результативности;
• сотрудникам должно быть доступно повышение своей результативности через изменение поведения, развитие навыков, роста квалификации;
• вознаграждение должно следовать за высоким результатом настолько быстро, насколько это возможно.
• если сотрудники оценивают, что размер премии действительно привлекателен для них, и они понимают, как добиться необходимых для премии результатов, с высокой вероятностью они приложат все усилия для выполнения всех необходимых условий.


Признание высокой результативности

Другим эффективным инструментом управления является система нематериального стимулирования, которая направлена на признание достижений сотрудников и их поощрение различными способами. Такими способами могут быть: рейтинг, построенный на основе показателей результативности сотрудников, поощрение тех, кто показал наивысшие результаты и т.п. Система поощрения, построенная на принципах рейтинга, будет восприниматься сотрудниками как справедливая и объективная, если в её основе использованы известные принципы построения и заранее согласованные показатели.

Посредством рейтинга можно управлять нефинансовым вознаграждением, указывая на ценность высокоэффективного труда. С одной стороны, руководители могут дополнительно выделять лидеров рейтинга через механизмы признания, а с другой стороны, – принимать решения в отношении низкорезультативных сотрудников (обучение, перевод на другую должность, увольнение). Последовательная работа менеджера в борьбе с низкой результативностью важна не менее, чем признание высоких результатов!

Если Вам интересно получить более глубокие знания по технологии целевого управления и KPI, приглашаем Вас принять участие в вебинаре «Управление по целям и KPI, оплата по результату», который состоится 25 июля 2012 г., и вебинаре «Управление по KPI и BSC для собственников и топ-менеджеров», который состоится 27 июля 2012 г. в 10 утра по московскому времени. Более подробно здесь.

На правах рекламы