Template

Глобальные компании, в которых операционная деятельность децентрализована, показывают лучшие финансовые результаты, а недостаточность инвестиций в повышение профессиональной квалификации специалистов отрицательно сказывается на формировании будущих глобальных лидеров: лишь в половине компаний есть эффективная процедура подготовки руководителей. Таковы данные исследования, подготовленного компанией «Эрнст энд Янг» в ноябре 2012 г.





Децентрализация операционной деятельности

Высокоэффективные организации* значительно чаще децентрализуют производственную деятельность для поддержания конкурентоспособности на международном рынке, отмечается в исследовании. На основе изучения мнений 600 руководителей компаний** из разных стран сделан вывод о том, что высокоэффективные организации допускают большую свободу принятия решений в области взаимодействия руководителей с непосредственными подчинёнными (49% по сравнению с 35% низкоэффективных организаций), проявляют большую гибкость при определении должностных обязанностей и их последующей корректировке (46% по сравнению с 34%).

В исследовании «Изменение парадигмы: формирование новой модели управления высококвалифицированными специалистами в целях ускорения экономического роста» (Paradigm shift: building a new talent management model to boost growth) указывается на недостаточность или отсутствие инвестиций в управление высококвалифицированными сотрудниками в большинстве компаний. Несмотря на то что высокоэффективные компании получают высокие доходы от инвестиций в формирование рабочих групп, состоящих из высококвалифицированных специалистов, и децентрализации производственной деятельности в разных сегментах международного рынка, менее половины (45%) считают, что делают эффективные инвестиции в управление высококвалифицированными сотрудниками для достижения финансовых результатов. В группе низкоэффективных компаний доля таких ответов сокращается до 36%.

При том что 9% респондентов работают в компаниях, все производственные мощности которых расположены в той же стране, что и штаб-квартира, только половина (51%) предоставляет своим сотрудникам возможность работы в другой стране. Все компании стремятся готовить менеджеров для выдвижения на руководящие должности, давая им возможность получать опыт в разных областях бизнеса и в разной культурной среде.


Инвестиции в повышение профессиональной квалификации специалистов

Руководитель направления профессионального обучения в глобальной организации «Эрнст энд Янг» Питер МЭТТЬЮЗ отметил:

«Немногие компании в полной мере адаптировали подход в соответствии с новыми требованиями международной экономики и рынка. Компаниям, стремящимся к росту на международном рынке, следует делать инвестиции в разработку эффективной стратегии управления высококвалифицированными специалистами, рассчитанной на разные регионы. Им потребуется изменить организационную структуру, сократив количество управленческих уровней, стимулировать децентрализацию процесса принятия решений, согласиться с приемлемостью большого разнообразия культур, возрастных и социальных групп, географии деятельности, внедрить новый стиль руководства, основанный на большей инклюзивности (терпимости).

Старая модель, напоминающая «колесо со спицами» (hub-and-spoke) и предполагающая относительную силу центра и слабость периферии, получающей указания из центра, больше не работает. Данная модель управления высококвалифицированными специалистами сформировалась в период предсказуемого спроса, стабильной производственной нагрузки, хорошего понимания рынков и управленческих обязанностей, в течение которого сдвиги, обусловленные демографическими изменениями и технологическими прорывами, были делом далёкого будущего».


Эффективные процедуры подготовки руководящих сотрудников

Только половина опрошенных высокоэффективных компаний (54%) считает, что внедрили эффективную процедуру подготовки руководящих сотрудников. В группе низкоэффективных компаний таких ответов 43%. Респонденты проявили ещё меньший оптимизм относительно своей способности находить руководителей с достаточно разнообразным культурным и социальным опытом: только 45% высокоэффективных и 36% низкоэффективных компаний считают, что им удалось решить перечисленные вопросы подготовки руководящих кадров. Лишь 43% высокоэффективных и 38% низкоэффективных компаний считают, что у них есть эффективные процедуры подготовки кандидатов на руководящие должности.

Кроме того, немногие компании уделяют достаточное внимание квалификационным пробелам (т.е. отсутствию сотрудников необходимой квалификации). В группе высокоэффективных компаний только 26% считают, что величина квалификационных пробелов является важным показателем эффективности управления высококвалифицированными специалистами. В группе низкоэффективных компаний доля таких ответов составляет 18%. Высокоэффективные компании значительно чаще устанавливают гибкие требования к кандидатам на должности в корпоративных органах управления, уделяя большее внимание успешному опыту управления бизнесом на международном рынке (47% против 37%) в сочетании со способностью формулировать и олицетворять ценности и корпоративную культуру организации (44% против 37%).

Продолжает Питер Мэттьюз: «Острая нехватка высококвалифицированных и талантливых специалистов стремительно выходит на ведущее место среди факторов, сдерживающих экономический рост. В разных странах компании испытывают сложности с подбором кандидатов на критически важные должности, для заполнения которых необходимы высококвалифицированные специалисты, способные обеспечить дальнейшее развитие бизнеса. Сейчас бизнес балансирует на гране кризиса, который может быть вызван нехваткой руководящих кадров. Для выхода из этого состояния необходимо кардинально изменить парадигму мышления».

Для совершенствования принципов управления высококвалифицированными специалистами предлагается несколько решений:

– согласование и интеграция принципов управления высококвалифицированными специалистами во всём предприятии;

– изменение подходов к международной мобильности и реинтеграции сотрудников; – балансированное сочетание принципов управления специалистами на глобальном и местном уровнях;

– использование аналитики для выявления квалификационных пробелов и получения более точного представления о тенденциях в поведении сотрудников;

– разработка долгосрочного подхода к формированию следующего поколения руководителей.


Для справки:

* К высоко- и низкоэффективным организациям отчёт относит соответственно верхний и нижний квартили респондентов по секторам, рассчитанным по показателям роста дохода и EBITDA (прибыли до уплаты процентов, налогов и начисления амортизации), которым придан одинаковый вес.

** 53% респондентов входят в органы корпоративного управления, остальные – старшие менеджеры и директоры.


JOB.RU