Template

Лояльность 40% работников в отношении их компаний снижена, - таковы результаты опроса московских специалистов среднего звена, проведённого кадровым центром «ЮНИТИ». Большинство сотрудников выражают недовольство условиями труда, но не планируют увольняться. Одновременно сами работодатели грезят о лояльных и стабильных служащих. Почему же они не могут договориться? Эксперты ЮНИТИ и опрошенные ими работодатели дают ответ на этот вопрос.

Любой сотрудник рассчитывает на поддержку и понимание со стороны своего руководства, но получает их далеко не всегда. По данным опроса, среди самых распространенных причин снижения лояльности – неуважение к сотрудникам, беспорядок в организации рабочего процесса, маленькая зарплата и отсутствие ее индексации, излишняя бюрократия, отсутствие перспектив, рутина и неоправданные ожидания.

Правда, осознав своё недовольство местом работы, многие сотрудники не спешат его покидать и продолжают трудиться. Один ждет более подходящего времени для смены компании, другой – лучшей должности, третий – предложения с оптимальными для себя условиями труда. Найти идеальное место работы удается далеко не всем и не сразу. Но многие его даже и не ищут и не решаются на разговор с руководством. Следовательно, работодатель может и не знать, что лояльность в его коллективе упала, а вслед за ней пропало и желание работать на благо фирмы. При этом растущая неудовлетворенность персонала негативно отражается на эффективности труда.

Парадоксы мотивации

Во многих компаниях до сих пор понятие «лояльность» существует условно, и руководители компаний совершенно не интересуются настроениями своих подчиненных. Но что любопытно, отвечая на вопрос: «Какие сотрудники являются самыми ценными для компании?», большинство работодателей говорят: «Квалифицированные, а главное, лояльные и стабильные». Так, Арина ЗАГЛОДИНА, начальник отдела подбора и оценки персонала компании «Маркон» – сеть «Стардог!s», говоря о постоянстве кадрового состава, замечает, что это очень важный фактор в развитии бизнеса: «Старожилы создают компании репутацию стабильного работодателя. Чем дольше будет сотрудник работать, тем больше его полезность для компании, а также меньше расходов компании на подбор персонала».

Как замечает Ирина АНТОНЕНКО, консультант по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ», в кризис проблема дефицита кадров отступила на второй план и компании серьезно сокращали свои расходы на персонал. Однако сказать, что работодатели перестали интересоваться вопросами лояльности, нельзя. «Наоборот, при первой возможности большинство организаций сразу же реанимировали свои мотивационные программы. Так, около 60% наших клиентов постепенно довели объем соцпакета до размеров докризисного», – рассказывает Ирина Антоненко.

Складывается странная ситуация – работодатели стараются удержать своих сотрудников, а те этого совсем не замечают…. Возможно, работодатели действительно стараются угодить интересам специалистов, но не так, как этого ждут сами работники. «Типичная картина современных предприятий – работник может, но не хочет достигать поставленных задач. Это связано с ошибкой в понимании внутренней мотивации работника и правильной связке ее с мотивирующими факторами, используемыми в компании, – поясняет Ирена БЕТАНОВА, генеральный директор Центра делового развития «Бизнесград». – Например, работодатель дает в системе премирования специалисту возможность больше заработать, а тому интересен должностной рост, сложность задач или хороший коллектив».

Лучший способ найти взаимопонимание – это вступить в диалог. «Чтобы оценить лояльность, руководству компании необходимо наладить коммуникации с сотрудниками – очень важна обратная связь», – говорит Екатерина ПРОХОРОВА, директор по персоналу УК «Емарк». Но, судя по ответам респондентов, исследования настроений в отечественных компаниях проходят крайне редко. По всей видимости, большинство работодателей предпочитают оценивать лояльность сотрудников интуитивно или формально, ориентируясь на соблюдение работниками всех норм и правил.

Получается, что зачастую средства – и порой немалые, выделенные на удержание и мотивирование сотрудников, расходуются впустую. При этом затраты на оценку эффективности мотивационной системы, по мнению Екатерины Прохоровой, совсем невелики: «Это может быть обычное анкетирование, которое зафиксирует степень удовлетворенности выполняемой работой и условиями труда. Или можно организовывать встречи с руководством для совместного обсуждения проблем и задач».

Зарплата и карьера

По мнению 90% респондентов опроса, главный фактор повышения лояльности – достойный уровень заработной платы. Еще один вывод, который можно сделать исходя из этих же данных – довольных уровнем своего дохода найти сложно. При этом, по словам Ирины Антоненко, специалист, который начинает активные поиски работы, порой с удивлением обнаруживает, что оклады в его родной компании если не выше, то вполне соответствуют общей ситуации на рынке. «Поэтому работодателю важно не столько постоянно повышать уровень оплаты, сколько следить за соответствием ее размера требованиям рынка, – считает она. – Кроме того, гораздо меньшую неудовлетворенность своей зарплатой высказывают сотрудники компаний, в которых процесс начисления прозрачен и понятен».

«Помимо стабильности заработной платы, основной метод повышения лояльности работников – это гарантированная возможность карьерного роста», – говорит Арина Заглодина. И это подтверждают данные опроса – 35% респондентов сообщили, что готовы на переход, если новая работа принесет им карьерный и личностный рост.

По словам Ольги ШИПОВОЙ, начальника управления внутренних и внешних коммуникаций страховой компании «Allianz РОСНО Жизнь», компания должна использовать развитие специалиста как инструмент, не только удерживающий сотрудника, но и стимулирующий его эффективность. Но при этом правила карьерного роста должны быть понятны самим работникам. Правда, по мнению Ирены Бетановой, в процессе профессионального роста и обучения, сопутствующего развитию карьеры, важно балансировать полученные знания с возможностью их использования на практике. «Недовольство может возникать, если сотрудник повышает свой образовательный уровень и профессионализм, но у него нет перспектив дальнейшего роста в компании. Результат – внутренний протест. Такая ситуация, в лучшем случае, подтолкнет сотрудника к поиску нового места работы, а в худшем – спровоцирует желание досадить и навредить работодателю», – отмечает Екатерина Прохорова.

Индивидуальный подход

Как отмечают эксперты кадрового центра «ЮНИТИ», отсутствие карьерного роста – одна из наиболее часто озвучиваемых кандидатами причин увольнения. Однако на самом деле, зачастую она является стандартной заученной формулировкой, скрывающей истинные причины недовольства. «На первое место опять встает необходимость обратной связи с сотрудниками. Далеко не всем нужна карьера в привычном понимании – кто-то ищет профессионального развития, возможно, ему будет интересна аналогичная по уровню позиция, но в другом подразделении. Другой и не хотел бы видеть себя в роли начальника, но переживает из-за отсутствия достойной оценки его работы», – рассказывает Ирина Антоненко.

Одним из классических элементов удержания является соцпакет. Однако, по мнению рекрутеров, для того, чтобы тот набор благ, который предлагает компания, выполнял свои функции, очень важно проявлять гибкость в его формировании. Например, по словам Ольги Шиповой, в их компании объем соцпакета варьируется в зависимости от должности и стажа в компании. Для специалистов, только поступивших на работу, он включает самые основные элементы. А те, кто посвятил компании более 3-5 лет, помимо расширенного медицинского страхования могут получать компенсацию на оплату мобильного телефона, места на парковке у здания центрального офиса компании, а также воспользоваться льготными условиями при изучении иностранных языков по выбору и т.д.

Практика показывает, что лояльность сотрудников – это очень хрупкое явление. Даже самые добросовестные работники перестают быть лояльными, если работодатель ущемляет их интересы. Руководители компаний осознают эту проблему, но не готовы вникать в неё, чтобы понять, чего же на самом деле хотят их подчинённые. А ведь простое человеческое внимание может принести большую пользу, чем бессмысленные затраты на «мероприятия по повышению мотивации».

Job.ru